Представьте себе типичное совещание по статусу проекта. Руководитель задаёт простой вопрос: «Как у нас дела? Успеем?». И в ответ начинается знакомая игра: фронтенд ждёт бэкенд, бэкенд — дизайн, а все вместе ждут тестовые данные. Один мой знакомый в таких случаях говорит: «Поднимите руку, если у вас такое было». И что-то мне подсказывает, что сейчас поднялся бы лес рук.
Этот феномен я называю «пинг-понгом ответственности» — ситуация, когда работа застревает где-то между отделами, а на вопрос «кто отвечает за результат?» никто не может дать внятного ответа. Сам проект не движется, сдвигаются только сроки, а настроение команды медленно, но верно падает.
Мы у себя тоже проходили через это не раз. И долгое время мне казалось, что это просто проблема коммуникации или недостаточной вовлечённости отдельных людей. Но со временем стало понятно, что корни у этой проблемы гораздо глубже.
И в какой-то момент после долгих осознаний мне пришла в голову интересная мысль: а что, если это не просто сбой в процессах, а системная особенность, заложенная в саму структуру наших команд? Не баг, а фича? В этой статье я хочу разобраться, почему в принципе происходит этот пинг-понг ответственности, и рассказать, как мы научились превращать эту системную проблему в наше преимущество.
Почему ответственность превращается в пинг-понг
Традиционный подход к организации команд не случайно приводит к ситуации пинг-понга. Это почти закономерный результат системы, у которой есть глубокие и вполне логичные корни. Я выделяю три основные причины.
- Первая — вертикальная структура. Многие компании строят команды по вертикальному принципу: вот команда фронтенда, вот бэкенда, вот QA, аналитики, DevOps. Каждый лидер в таком микроколлективе — молодец: он оптимизирует свой участок, выстраивает внутренние процессы и KPI. Но при этом исчезает единая точка обзора, и никто не видит проект целиком. В результате на стыках компетенций появляются слепые зоны, где теряется общая логика продукта.
-
Вторая — культура локальной ответственности. В инженерной среде часто не принято лезть не в своё дело. На первый взгляд это выглядит как уважение к границам и чужой экспертизе. Но на деле это порождает ситуации, когда очевидная проблема просто игнорируется, потому что «это не моя зона ответственности». И пока все уважают границы друг друга, проект просто стоит на месте.
-
И третья — процессуальный вакуум. Продакт-менеджеры не всегда обладают полномочиями влиять на технические решения. Техлиды, в свою очередь, не всегда глубоко понимают бизнес-контекст. А когда нет общего, понятного всем процесса принятия решений, каждая сторона начинает действовать по-своему. В итоге — хаос и бесконечные согласования.
Всё это вместе создаёт идеальные условия для того, чтобы ответственность размывалась, а проект превращался в перебрасывание задач через забор. Когда мы это осознали, стало понятно: лечить нужно не отдельные симптомы, а всю больную систему целиком.
Решение: один капитан — VTeam лид
Чтобы разорвать этот замкнутый круг, команде нужен капитан — человек, который держит курс и видит всю картину целиком. В нашей практике эту роль выполняет VTeam-лид.
Но прежде давайте определимся с командой. VTeam — это не новая организационная структура, а гибкая модель. Это команда с необходимыми компетенциями, которую мы собираем под конкретный проект или инициативу. В неё входят все ключевые роли:
- продукт-менеджер,
- фронтенд и бэкенд лиды каждый со своей командой,
- тестировщики,
- дизайнеры и аналитики по необходимости.
Ключевое слово здесь — гибкость. VTeam не обязательно закреплена на уровне структуры. Это может быть временная группа людей под конкретный запуск или, например, постоянная команда, отвечающая за сквозную инициативу, в которую собраны ответственные из всех продуктовых команд.
Теперь о главном. VTeam-лид — это не просто координатор. Это настоящий капитан, который:
- обладает достаточной технической экспертизой, чтобы понимать детали;
- умеет расставлять приоритеты и распределять ресурсы;
- принимает решения на основе полной картины;
- и главное — несёт единую ответственность за результат.
Чтобы было понятнее, приведу пример. VTeam-лидом вполне может стать, например, лид фронтенда. У него есть и достаточная техническая экспертиза, и понимание бизнес-процессов. В итоге он всё так же остаётся лидом фронтенда, но теперь ещё и отвечает за весь стрим. Именно он становится той самой единой точкой, которая устраняет разрывы и ведёт всю команду к общей цели.
VTeam vs. классическая кросс-функциональная команда: в чём разница?
В этот момент у вас наверняка возникает вопрос: а чем VTeam отличается от обычной кросс-функциональной команды? Ведь идея собрать в одном месте специалистов разных направлений и дать им общую цель — далеко не новая. Долгое время именно эта модель считалась идеальной. В теории она должна устранять барьеры между отделами и повышать скорость принятия решений.
На практике же у этого подхода есть скрытые ограничения. Особенно остро они проявляются, когда команда работает над сложными, технически насыщенными продуктами. Имя этой проблемы — одностороннее лидерство.
В большинстве классических кросс-функциональных команд роль лида выполняет человек из одной конкретной области — чаще всего это фронтенд- или бэкенд-инженер. Он силён в своей экспертизе, но не всегда способен глубоко оценить влияние решений в других доменах. И это неизбежно приводит к перекосам:
- Технические решения принимаются с упором на ту часть, где лидер наиболее компетентен.
- Остальные направления — например, QA, дизайн или аналитика — развиваются слабее, потому что у них нет сильного представителя наверху.
- У членов команды нет своего ментора, который мог бы помогать им расти именно в их профессиональной области.
Подход VTeam сохраняет саму идею кросс-функциональности, но устраняет этот главный недостаток. У каждой компетенции по-прежнему есть свой лид, который отвечает за качество решений в своей области, развивает специалистов и внедряет стандарты.
А VTeam-лид при этом обеспечивает синхронизацию и единую точку принятия решений. Ключевой момент: он не замещает технических лидов — он объединяет их.
Таким образом, мы решаем сразу несколько задач:
- сохраняется глубина экспертизы в каждой отдельной области
- появляется здоровый баланс между техническими и продуктовыми решениями;
- команда развивается системно и гармонично, а не в одну сторону.
Смотрим на мировой опыт
Конечно, наш подход — это не изобретение велосипеда и не описание сферического коня в вакууме. Давайте посмотрим, как этот вопрос решают в крупных технологических компаниях. Почти каждая из них пришла к своей модели лидерства, но все они, по сути, решают одну и ту же задачу: как одновременно сохранить глубину экспертизы, скорость и фокус на результате.
Давайте кратко разберём три известные модели.
Google: Tech Lead. Ключевая роль в инженерных командах Google — это Tech Lead. Он глубоко понимает архитектуру и определяет техническое направление проекта. Его фокус — технические решения, качество кода, стратегия. Это обеспечивает высокую техническую планку, но есть и обратная сторона: Tech Lead часто не вовлечён в продуктовую стратегию, из-за чего возникает разрыв между ним и продакт-менеджером, отвечающим за «что» и «зачем».
Spotify: Squad Lead + Chapter Lead. Spotify популяризировал модель автономных команд-сквадов, которые работают как мини-стартапы. За бизнес-результат и продуктовую стратегию здесь отвечает Squad Lead, часто это продакт-менеджер. А за развитие людей и стандартов внутри конкретной компетенции (например, фронтенд) — Chapter Lead. Модель отлично развивает специалистов, но её недостаток — высокие коммуникационные издержки, ведь чаптеры и сквады могут тянуть команду в разные стороны.
Amazon: Single-Threaded Owner (STO). Amazon сделал ставку на человека, который целиком владеет продуктом или направлением. STO самостоятельно принимает все ключевые решения, имеет свою команду, ресурсы и отвечает перед бизнесом за успех. Это даёт абсолютную ясность, кто владелец результата, и обеспечивает быстрое принятие решений. Минусы — риск субъективных решений без должного технического баланса и не всегда достаточная техническая глубина.
Наш подход с VTeam Lead объединяет сильные стороны всех трёх моделей, стараясь устранить их слабые места. По сути, VTeam Lead:
- владеет продуктом целиком (как STO в Amazon), что обеспечивает единую точку ответственности;
- имеет глубокую техническую экспертизу (как Tech Lead в Google), что добавляет в принятие решений технический баланс;
- работает в структуре, где каждая компетенция развивается самостоятельно (как в модели с Chapter Lead в Spotify), что позволяет сохранять и растить экспертизу внутри команд.
Таким образом, мы не выбираем что-то одно — экспертизу, скорость или ответственность, — а создаём модель, которая позволяет удерживать всё это в равновесии.
Главный плюс — изменение мышления
Модель VTeam решает корневую проблему, с которой мы начали, — размытость ответственности. Но её влияние гораздо шире, чем просто наведение порядка в процессах. В результате появляется устойчивый баланс между скоростью, качеством и развитием команды.
На практике это работает через несколько ключевых эффектов:
- Появляется единая точка принятия решений. Все участники команды точно знают, кто финально определяет курс. Это устраняет хаос и паралич, когда все ждут всех.
- Процессы ускоряются. Сокращается время на согласования и исчезают те самые циклы бесконечных уточнений между отделами.
- Растёт качество решений. VTeam-лид, обладая и техническим, и продуктовым контекстом, обеспечивает здоровый баланс между приоритетами. Решения перестают быть перекошенными в одну сторону.
Но главное преимущество VTeam — это не просто новый процесс. Это культура, в которой технические лидеры учатся видеть проект целиком.
Когда специалист перестаёт мыслить категориями «моя часть работы» и начинает видеть всю картину, происходит качественный сдвиг. Он больше не является просто исполнителем в своём микроколлективе, а становится совладельцем конечного результата. Команда из набора отдельных специалистов превращается в единый организм, сфокусированный на общей цели. И это, на мой взгляд, самый ценный результат, который нельзя прописать ни в одном регламенте.
Нужен ли VTeam вам?
Если в ваших проектах регулярно срываются сроки, команды работают в изоляции, а клиенты не понимают, кто в итоге за что отвечает, — скорее всего, вы столкнулись с той же системной проблемой размытой ответственности. Это не значит, что у вас плохие специалисты или неэффективные процессы в отдельных командах. Это значит, что на стыках компетенций образовался вакуум, который мешает всем двигаться к общей цели.
Мы нашли для себя решение в подходе VTeam, где у каждой кросс-функциональной группы появляется свой капитан — человек с единой ответственностью за конечный результат. Но ваш путь может быть совершенно другим, и это нормально.
Главное, что для этого не нужна сложная реорганизация. Начать можно с малого — просто назначить такого капитана для одного конкретного проекта или стрима. Иногда этого оказывается достаточно, чтобы разорвать порочный круг пинг-понга и превратить набор отличных специалистов в по-настоящему сильную и слаженную команду.
